第一百二十四章 心花怒放 (4/5)

然而，几乎在一夜之间，苏宁就遇到了生与死的考验。/p

上个世纪90年代初短短三五年间，全国市场对空调需求的“爆发效应”，直接导致了各省市疯狂上马生产线。到1996年，全国已有300多家空调厂家，充斥着100余种品牌，产量暴增，竞争激烈。市场风向突变，迅速由供不应求转变为供大于求。/p

好日子一去不复返了。经销商们发现空调越来越难卖，利润一降再降。这意味着整个空调乃至家电行业，都面临着一次重大的战略转折。/p

此时，厂家发现，经销商层层加价分销的模式有一个重趋高。在竞争日益激烈的情况下这显然使品牌竞争力趋于低下；同时，整个市场是经销商的，厂家对市场的变化要么两眼一抹黑，要么反应不及。/p

在如此背景下，生产厂家纷纷发动渠道革命，提出了要自己“掌控终端，渠道扁平化”，甚至直接开办专营店。1997年，春兰宣布投资10亿元，建设3000家星威连锁店，策略由过去的发展大户转为“封杀大户”；美的空调、海尔等众生产商皆迅速变脸，打压经销大户。于是，“砍大户”成为90年代后期家电行业的流行语。/p

转瞬之间，风云突变。过去亲如兄弟的盟友厂家，现在背道而驰成为竞争对手；原有的市场份额被蚕食，规模优势『荡』然无存；苦心打造覆盖全国的分销网络眼看不保……生存之路何在？翱翔云端的苏宁突然跌落深渊，生死危机突如其来地摆在了张近东的面前。这仿佛是一个哈姆雷特式的追问:变，还是不变？是生，还是死？这是个问题！/p

1996年2月，张近东在一次高层会议上敲定了此次战略转型决策:从“批发重心”转向“零售重心”。/p

1996年3月，第一家空调零售店——苏宁扬州空调专营店开张；1996年5月，当时国内最大的空调专营商场丁家桥商场开业；1997年先后在全国各省市重要市场，建立了30多家空调专营店。至1998年底，第一次战略转型初见成效，当年苏宁以28亿元的销售业绩，第六次蝉联中国最大空调经销商的桂冠，“苏宁”也成为江苏首家服务类着名商标。/p

然而，高速运转的苏宁并没有停止战略转型的步伐。张近东越来越清晰地看到，苏宁的未来方向还需要更深入地探索和调整。由此，第二次战略转移的长征又开始了:从单一的空调经营转向综合家电经营。/p

1999年12月，有“中华第一商圈”之称的南京新街口，苏宁自建的18层苏宁电器大厦隆重开业，这是当时中国单店营业面积最大的综合电器零售商场。随后，全国所有店都转变成了综合家电卖场，单店营业面积不但增加数倍，人流量也呈几何级数地增加，买电视的同时也买了空调，买空调的又买了微波炉，新装修的家庭冲进来，一古脑打包买全……至此，第二次战略转型终于使苏宁的业态实现质的飞跃。/p

同样是1999年，张近东下决心再次进行战略转型，按照全球最完善的商业零售模式改造苏宁——做家电连锁大卖场！/p

该年9月，苏宁为期10天的封闭式会议上，张近东陈述了自己的想法，他说:“谁掌握了零售渠道，谁就扼住了市场的咽喉。因为，从生产到消费有一个完整的行业配套和供应链体系。随着供大于求的状况越明显，大家越关注下游，整机生产厂商、批发商就越依赖于零售商，零售商就越依赖消费者。因此竞争的焦点，将不再是采购供应环节而是销售服务环节，终端的效率直接决定了制造商的效益。这时传统的由生产商到消费者的正向物流，就会被从消费者到生产商的逆向物流所取代，这就是‘终端为王’。因此，对经销商而言，谁拥有庞大的终端网络，谁就能获得规模经济的优势，谁就拥有影响和控制市场的能力。”/p

2000年10月，苏宁完成企业再造，在举行十周年庆典之后，拉开了大规模全国连锁扩张的序幕。/p

2001年建立根据地，先在南京周边地区迅速拓展，随后将苏浙皖地区连成一片，这一年平均40天开一家店；2002年开始重点进攻北京、上海、天津等核心城市，平均20天开一家店；根据地和制高点相继拿下后，2003年加快扩张步伐，平均7天开一家店。/p

有人问:“如此快速地扩张，资金怎么解决？”据专业人士分析，资金对苏宁而言并不是难题，可以滚动投入。苏宁开新店，差不多只需支付两三百万元/年的房租即可，而且还可分期支付，开业货品则全由厂家以进场费形式提供。只要店开起来，当天即可产生利润。比如一个3000~5000平方米的中心店，开业期间每天的营业额可达800万~1000万，『毛』利10?这些现金加上其他数百家店每天产出的『毛』利，就可直接滚动投入下一个新店。/p

2003年，苏宁分布全国各中心城市的64家大规模连锁店构建了“连锁全国”的基本框架。该年销售突破120亿元，稳居江苏民企的龙头地位，位列中国民企8强。/p

兰立最后说:“据我所知，苏宁今年以来将‘横向扩张’和‘精耕细作’同步推进，并将于最近在深交所上市。其发展前景不可限量啊！”/p

听了苏宁电器掌门人张近东的创业史，众人纷纷赞