第856章 打不死的蟑螂 (1/3)

相比于郭台铭的传奇人生，吴天然更喜欢郭台铭与富士康背后的成长奥秘。他觉得，郭台铭的成功，一是选准了行当，二是有自己独特的经营哲学。

像业界曾流传一句话：“郭台铭喜欢用没有退路的人。”一名鸿海内部员工观察郭台铭用人的一大原则，就是看他有没有卖命的决心。而没有退路的人通常都愿意全力以赴。

“给已经吃饱的人一碗饭吃，不但用处不大，而且他也不会感激你，但是给饿肚子的人一碗饭吃，他不但会全力以赴，而且还会感谢你！”这上下左右是郭台铭的用人一*则。

郭台铭不只一次提到他担任台湾区模具工会理事长时，新加坡劳工部长请教他台湾政府做了什么，为什么台湾中小企业这么强大？

郭台铭的回答让这位部长吃了一惊：“我们的政府什么都没做，所以让我们有蟑螂一般的生存能力。”

郭台铭认为新加坡政府照顾地太周到，反而让企业没有竞争力。“政府没有效率，民间就会更有效率。”郭台铭进一步补充。

郭台铭最常讲给儿女的故事就是黄石公园的鸽子。

“在美国的那几年，我们每年夏天全家到黄石公园玩，我女儿最喜欢的就是喂鸽子，”郭台铭回忆有一年，突然看见禁止喂鸽子的牌子，觉得很奇怪，就问管理员为什么不能喂食？管理员告诉他，前一年冬天，一场大雪之后，鸽子全都死了，因为鸽子平时习惯人类的喂食，失去了自己觅食的能力，结果冬天没人喂食，鸽子全都没有办法渡过冬天。

“竞争的环境，是最重要的。”郭台铭再一次强调。也难怪鸿海一直定位自己不是能报喜的燕子，而是能飞过寒冬的孤雁。

“哪一次行军的时候不昏倒几个人呀！难道下雨天或大太阳就不出*了吗？”郭台铭每次谈起企业的经营要不畏暑气严寒，总是引用军官常用的军事术语，都59岁了，却好象又回到了他当年做“郭排长”的时代：“失败的人找理由，成功的人找方法。”

对内管理而言，郭台铭展现领导者执行的决心，先是表现在“配合度”的要求上。郭台铭如果要讨论一件事情，相关人员必须随传随到，一件事情如果找人找不到，就会一直call到为止。曾待过鸿海的人都叫它“索命连环call”，只要是鸿海干部，许多人就曾经回到家后，又被call回公司的经验，“没办法，谁叫我们是跨国公司？”一名干部解释。

鸿海就是以这种军事气氛浓厚的做事方式，以求更有效率迎战变化快速的市场。

人称“郭三条”的郭台铭，最爱用“三句话”拆解观念和行动步骤。在下达命令时，郭台铭常常拿起签字笔，信手就在背后准备好的白报纸上清楚写下自己的想法，和他对产业结构的分析。

这些白报纸是放在木架上，和军队野外教学用的一模一样，郭台铭一页写完就翻到下一页。在他的办公室里有三个白报纸架，供郭台铭边说边写，“白纸黑字既清楚、又留下纪录。”郭台铭对这种方式极为满意，而员工对于交待的任务也更不敢随便乱打折扣。

郭台铭有句名言：“真正的英雄，早就死在沙场上，而不是回来拿奖章的人。”让很多每年授奖的人听了不是滋味。但鸿海内部的人都很清楚，郭台铭主要的用意是要提醒已有战功、高高在上的主管，不要以物质的收获而满足，人生还有更大的战场，而奋斗还没有结束。

是啊，郭台铭三十年前，他名不见经传；二十年来，他深耕大陆；如今，他叱咤风云、纵横四海；他是“打不死的蟑螂”，不工作就会生病；他霸气、独裁。崇拜成吉思汗。他作为“全球代工之王”，是名副其实的“科技枭雄”。

吴天然总结了一下，觉得郭台铭真的是一个敢给的老板，鸿海集团的薪水加上员工配股，经理级主管的薪水加红利，一年约有近300万元的水平，副总经理级以上的年收入更是*近千万元，是电子业福利最佳的公司之一。

台湾首富郭台铭旗下的鸿海集团，十年前营业额只有100亿新台币，而2006年的营业额达到1兆台币，十年成长100倍。

“我不懂模具，但是我会用人、会用专家，我们公司的机械博士超过几十位。”这是鸿海集团董事长郭台铭的自谦之词，尽管鸿海是以模具起家，但郭台铭很清楚，善用人才，才是奠定了鸿海30年来持续成长的基础。

敢用———把人才变将才。

以2006年鸿海集团旗下最大的一块事业版图“富士康”控股公司为例，总经理戴丰树拥有东京帝国大学博士学位，并且在丰田汽车工作八年，当时有人就怀疑做车子的，能把手机做得好吗？但郭台铭认为，“车子的零件有两千多种，但手机只有两百多种，你说能不能做好？”

果然，从欧洲关键零件到美国设厂，戴丰树一开始就参与手机的全球布局，五年间鸿海创造出来的营收大约是两千亿新台币，也是鸿海2006年成长最快速的部门。

从0到90分很容易，而从90到100分却很难。这是一般外界的看法，但是善用人才，却让鸿海可以从90分继续成长到200分、400分、 分。

“相对于其它it界领导人培养的是人才，郭台铭培养的是将才。”前戴尔亚太采购总经理方国健一语道破今天鸿海对于人才的重视和使用。郭台铭常挂记的一句话，就是“千军易得，一将难求”，每次有人问起